Открытый урок курса «MBA в медицине». Регистрация не нужна; ответы в заданиях сохраняются только в этом браузере.
Модуль 3. Философия, миссия и цели компанииУрок 3 из 410 минут
Цели компании: дерево от миссии до подразделения
Миссия и видение задают направление. Управлять по ним нельзя: в понедельник утром руководителю филиала нужно знать, чего от него ждут к концу квартала. Для этого видение переводят в цели.
Какими должны быть цели
Питер Друкер в 1954 году ввёл управление по целям и предупредил о главной ошибке: ставить цель в одной области. Организация, у которой цель только прибыль, получает её за счёт будущего: экономит на обучении, оборудовании, качестве. Друкер назвал восемь областей, в каждой из которых нужна цель.
| Область по Друкеру | Что это для медицинской организации |
|---|---|
| Положение на рынке | Доля рынка, число постоянных пациентов |
| Нововведения | Новые услуги и способы работы |
| Производительность | Загрузка кабинетов, выручка на врача |
| Ресурсы и финансы | Оборудование, помещения, деньги на развитие |
| Прибыльность | Рентабельность, маржа направлений |
| Работа и развитие руководителей | Обученные заведующие, преемники |
| Работа и отношение сотрудников | Текучесть, вовлечённость |
| Ответственность перед обществом | Качество и безопасность, репутация |
Эдвин Локк и Гэри Латэм за десятилетия исследований показали: конкретная и трудная цель даёт результат выше, чем призыв «сделайте всё возможное». Работает это при трёх условиях: человек цель принял, получает обратную связь о продвижении и имеет ресурсы.
Удобная проверка формулировки — пять признаков, которые Джордж Доран в 1981 году собрал в слово SMART: цель конкретна, измерима, имеет ответственного, достижима, имеет срок.
Три уровня целей
| Уровень | Горизонт | Кто ставит | Пример «Ориентира» |
|---|---|---|---|
| Стратегические | 3–5 лет | Собственники и первое лицо | Выручка 500 млн ₽ в год через три года |
| Тактические | Год | Управляющая команда | К декабрю выйти на 34,2 млн ₽ в месяц |
| Оперативные | Квартал, месяц | Руководители подразделений | Одна дополнительная врачебная смена в день в филиале с апреля |
Дерево целей
Цели связывают в дерево. Каждая цель нижнего уровня отвечает на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы выполнить цель над ней?» Дерево проверяют снизу вверх: если выполнить все нижние цели, выполнится ли верхняя?
Баланс: деньги и то, что их создаёт
Финансовые цели показывают результат прошлых решений. Чтобы управлять будущим, рядом с ними ставят цели в том, что создаёт деньги: пациенты, процессы, люди. Первые называют запаздывающими показателями, вторые — опережающими. Текучесть врачей сегодня — это выручка через год. Запаздывающие показатели есть и вне финансов: готовность рекомендовать и доля постоянных пациентов — тоже итог прошлой работы.
| Область | Показатель | Сейчас | Через три года | Вид показателя |
|---|---|---|---|---|
| Финансы | Выручка, млн ₽ в год | 372 | 500 | запаздывающий |
| Финансы | Операционная рентабельность | 11,9% | 15% | запаздывающий |
| Финансы | Доля направлений второго горизонта в выручке | 16,5% | 25% | запаздывающий |
| Пациенты | Индекс готовности рекомендовать (NPS) | 52 | 65 | запаздывающий |
| Пациенты | Доля постоянных пациентов | 46% | 55% | запаздывающий |
| Пациенты | Ожидание записи к узкому специалисту, дней | 6 | 3 | опережающий |
| Процессы | Загрузка кабинетов | 68% | 80% | опережающий |
| Процессы | Диагностика и заключение в день обращения, доля случаев | 35% | 60% | опережающий |
| Процессы | Карты без замечаний внутреннего контроля | 81% | 92% | опережающий |
| Люди и развитие | Текучесть врачей за год | 14% | 8% | опережающий |
| Люди и развитие | Заведующие, прошедшие обучение управлению | 20% | 100% | опережающий |
| Люди и развитие | Ключевые должности с подготовленным преемником | 10% | 80% | опережающий |
К этой таблице мы вернёмся в модуле 4: из неё вырастет стратегическая карта.
Четыре ловушки
- Показатель подменяет цель. Экономист Чарльз Гудхарт заметил: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем. Цель «ожидание записи не больше трёх дней» легко выполнить, перестав записывать дальше трёх дней. К каждой цели нужен показатель-противовес: рядом со сроком ожидания — доля пациентов, которым не нашлось времени.
- Слишком много целей. Больше пяти-семи целей на одном уровне означает, что главного нет.
- Действие вместо результата. «Провести обучение администраторов» — действие. Результат — «доля обращений, завершившихся записью, не ниже 70%».
- Цель не зависит от исполнителя. Заведующий не отвечает за выручку отделения, если не влияет ни на расписание, ни на состав врачей.
Калькулятор: какой рост нужен для цели
Переводит цель на несколько лет в ежегодный рост и в месячную выручку, на которую нужно выйти через год. По умолчанию стоят цифры «Ориентира».
Понравился формат?
Урок из третьего модуля. В полном курсе 16 модулей, практические задания, итоговый экзамен и 9 шаблонов Excel. Итог — система управления вашей организацией: стратегия, структура, деньги и отчётность.