Мотивация педагогов: что делать руководителю, кроме повышения зарплаты

Проблема видна по уходам, а начинается раньше

Руководитель замечает проблему с мотивацией, когда хороший педагог приносит заявление. До этого были сигналы: человек перестал предлагать идеи, отказывается от дополнительных задач, чаще болеет, спорит о расписании. Деньги важны, но повышение оплаты без понимания причин часто не удерживает людей.

Ниже — как собрать данные о причинах, какие решения есть у руководителя и как проверить, что они работают.

Начните с цифр: текучесть и когда уходят

Посчитайте текучесть за последний учебный год: число уволившихся по собственному желанию / среднесписочная численность педагогов. Отдельно отметьте, через сколько месяцев после прихода человек ушёл. Ранние уходы и уходы опытных педагогов имеют разные причины.

Если уходят в первый год — смотрите на адаптацию: как встречают нового педагога, когда он получает программу, расписание и материалы, есть ли у него наставник. Если уходят опытные — смотрите на нагрузку, справедливость распределения часов и стимулирующих выплат и на то, влияют ли они на решения.

Спросите людей так, чтобы они ответили честно

Три источника данных дают картину без больших затрат: короткий анонимный опрос раз в полгода, разговор с каждым уходящим сотрудником и регулярные индивидуальные встречи. В опросе достаточно пяти-семи вопросов с оценкой и одного открытого.

Анонимность должна быть реальной: в маленьком коллективе вопросы о стаже и предмете вместе раскрывают автора. Обязательно покажите коллективу итоги и решения — опрос без последствий во второй раз заполнят формально.

• Понятно ли, как считаются ваша нагрузка и выплаты?
• Хватает ли времени на подготовку к занятиям?
• Можете ли вы влиять на программу и методы работы?
• Получаете ли вы обратную связь о своей работе, кроме замечаний?
• Видите ли вы, как можете развиваться в организации?
• Что одно вы изменили бы в первую очередь?

Что руководитель может изменить

Большинство причин ухода связаны с устройством работы, а не с характером людей. У руководителя есть пять рычагов, которые не требуют большого бюджета.

• Прозрачная оплата: педагог может сам пересчитать свою зарплату по понятным правилам. Подробнее о схемах — в статье Оплата труда преподавателей: ставка, почасовая или процент.
• Справедливая нагрузка: правила распределения часов, неудобных смен и замен известны заранее и одинаковы для всех.
• Время на подготовку и меньше лишней отчётности: посчитайте, сколько часов в месяц уходит на отчёты, которые никто не читает, и уберите их.
• Влияние: педагог участвует в решениях о программе и расписании своей группы.
• Признание и развитие: регулярная обратная связь, наставничество, возможность вести новую программу или стать методистом.

Стимулирующие выплаты: как не создать обратный эффект

Критерии стимулирующих выплат должны быть измеримыми, понятными заранее и такими, которые трудно «улучшить» без реального улучшения. Если премировать только за оценки учеников, оценки вырастут, а знания — не обязательно. Если премировать за количество мероприятий, их станет больше, а качество — не факт.

Система оплаты труда и условия стимулирующих выплат закрепляются в локальных нормативных актах и трудовых договорах; локальные акты принимаются с учётом мнения представительного органа работников, если он есть (статья 135 Трудового кодекса). Перед изменением положения об оплате согласуйте формулировки с кадровой службой или юристом.

Как проверить, что меры работают

Выберите два-три показателя и смотрите их раз в полгода: текучесть по собственному желанию, доля уходов в первый год работы и средняя оценка по одному-двум ключевым вопросам опроса. Меняйте одну вещь за раз и записывайте, что именно изменили и когда, иначе через год не будет понятно, что сработало.

Помните о границах: на мотивацию влияют и внешние причины — рынок труда, переезды, семейные обстоятельства. Цель не в нулевой текучести, а в том, чтобы не терять людей из-за устранимых причин.

Частые вопросы